Conférence 2022: La montée en maturité

Après avoir abordé les achats 4.0 (1ère édition en 2018), les achats indirects (2ème édition en 2019), puis les achats responsables (3ème édition en 2020), et le rôle des achats dans la création de valeur des organisations (4ème édition en 2021), la prochaine édition de la Conférence Achats sera centrée sur la montée en maturité des achats. 

La maturité des achats se manifeste par la qualité des pratiques mises en œuvre, plus ou moins collaboratives et créatrices de valeur. Elle repose sur la mobilisation de compétences qu’il convient souvent de faire évoluer. De la même façon, les outils utilisés se doivent d’être les plus pertinents en vue d’accompagner les changements requis.

La maturité: une question clé

La contribution des achats à la réussite de la stratégie globale et à la performance de l’en-treprise ou de l’organisation est de mieux en mieux appréhendée, mesurée et pilotée. 

La réduction des coûts, pour importante qu’elle puisse être, ne saurait être considérée comme la mission unique des achats à l’heure où la sécurisation des approvisionnements redevient une préoccupation majeure et où le rôle des achats dans la création de valeur est perçu comme essentiel. 

Les évolutions des missions confiées aux acheteuses et acheteurs témoignent d’une réelle montée en maturité de la fonction, dont des contributions élargies aux performances de l’entreprise ou de l’organisation sont définies et attendues. 
Pour que cette montée en maturité soit effective, il importe également de faire évoluer les organisations achats, ainsi que les compétences qu’elles déploient pour assurer leurs contributions multiples.

Les compétences complémentaires

La montée en compétences des acheteuses et acheteurs, assurée au travers de l’identifica-tion et du recrutement de profils de mieux en mieux adaptés, ainsi que du développement de formations internes, n’est qu’un ingrédient de la montée en maturité de la fonction achats. Bien que nécessaire, il est loin d’être suffisant. 

Il importe en effet de développer des compétences organisationnelles et inter-organisationnelles, ainsi que de redéfinir la performance visée elle-même. 

C’est lorsque toutes ces conditions sont res-pectées, le bon «dosage» entre les ingrédients complémentaires étant assuré, que la véri-
table montée en maturité peut s’opérer. Nul ne servirait en effet de recruter les acheteurs les mieux formés du marché si les organisations susceptibles de les accueillir n’étaient pas prêtes à le faire, les rejetant comme un système immunitaire performant le ferait vis-à-vis des virus auxquels il serait exposé. 

Il ne serait pas plus utile de confier aux acheteurs des missions faisant la part belle à l’innovation et à la création de valeur sans faire évoluer les outils de mesure et de pilotage des performances, c’est-à-dire en continuant à ne mesurer que les «savings» ou «gains sur achats».

La «juste maturité»

Identifier les ingrédients de la montée en maturité des achats, puis les mettre en pratique, est sans doute bienvenu pour de nombreuses organisations au sein desquelles la fonction achats souffre d’un manque de maturité au regard des autres fonctions (marketing, commercialisation, production, R&D …. 

Pour ce faire, il est possible de s’inspirer des préconisations offertes par des auteurs comme Olivier Bruel ou Jean Potage ayant développé des «matrices de maturité». De telles matrices décrivent de façon précise les caractéristiques associées aux différents niveaux de maturité définis et proposent des pistes permettant de passer au niveau supérieur.

Le risque de viser la montée en maturité en faisant de cette dernière une finalité est alors d’oublier ce qu’elle doit finalement demeurer: un moyen au service des performances de l’organisation ou de l’entreprise. L’oublier revient à prendre le risque, avéré au regard des expériences malheureuses de certaines en-
treprises, de monter en maturité trop rapidement. 

Les acheteurs se trouvant dans une telle situation seraient alors incompris et frustrés tandis que les achats ne pourraient assurer la contribution attendue de leur part. Il est donc important de définir ce que pourrait être la «juste maturité»: une maturité des achats cohérente avec la maturité de toute l’organisa-tion au sein de laquelle ils opèrent.

La richesse des regards croisés

Comme chaque année, les débats autour de ces sujets, et sans doute bien d’autres qui émergeront des riches échanges, seront alimentés par les partages d’expériences. Ces derniers seront proposés par des intervenants tirant leur expertise de la maturité des achats de leurs pratiques professionnelles ou des recherches qu’ils ont conduit. 

Responsables achats et chercheurs offriront leurs regards croisés dans un cadre convivial et laissant place aux nombreuses interactions avec le public.

De riches leviers de montée en maturité

Les différents intervenants présenteront des leviers de montée en maturité complémentaires les uns des autres. La digitalisation, qui ne saurait être considérée comme une fin en soi, peut ainsi constituer un accélérateur de maturité. Il en va de même de la RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise) et de sa traduction en pratiques achats: les achats responsables.

La collaboration avec les fournisseurs, qu’elle vise à innover et à créer de la valeur ou à surmonter les crises en étant plus résilient collectivement, est également un bon moyen de progresser et de faire évoluer le fonctionnement interne des organisations. La montée en maturité des achats peut donc s’appuyer sur des leviers multiples, qui seront présentés.